京東 “豪賭” 外賣：病急亂投醫 or 精心玲瓏局？

自三月京東(JD.US) 高調進入外賣市場以來，通過極高的補貼，短短三個月日單量突破 2500 萬，但市場內多數人卻並不看好京東又一次 “不能輸的戰爭”。

至今市場內對此的討論已然不少，但海豚認爲京東這次 “悍入”美團-W(03690.HK) 主場，是一個長期戰爭而非短期玩票。其影響會在相當一段時間內逐步明晰和釋放。

因此，下文中海豚會給出我們對這個問題的思考，從京東做外賣的動機、目的、現狀、可能的結果、和對行業和公司的影響等多個角度出發。

由於篇幅原因，本文主要涉及京東的動機和目的兩個問題，下篇重在分析對行業玩家的影響。

以下爲詳細分析：

一、即時零售和餐飲外賣，血脈相連的兄弟業務

1、不只是外賣、背後是萬億的即時零售和數十萬億的全渠道零售業務

首先，海豚認爲對於 “京東做外賣” 分析探討，視角不能割裂地僅僅關注於餐食外賣（也包括奶茶、蛋糕等類餐食），而應放在整個 “廣義即時零售” 這個更大的視角下，才能更好地認識京東做外賣的意圖及其決心。

① 即時零售的第一個視角 -- 從 “遠場電商” 到 “近場電商”：狹義的 “即時零售”（也可叫做 “近場電商”）這一細分賽道的起源，可以追溯到 “遠場電商”（即傳統電商）行業趨於成熟，傳統電商巨頭們挖掘出的一個新細分賽道—以更快的配送時效（數小時以內），來售賣電商商品的新賣貨渠道，作爲傳統電商模式的補充。（後文不帶前綴的 “即時零售” 都指此狹義概念）。

這是市場看待 “即時零售” 的主流視角，也是京東切入即時零售的路徑。

② 即時零售的第二個視角 -- 從即配餐食到即配萬物：而美團採取的角度，則是從配送餐食的 “餐飲外賣” 切入配送消費品的 “即時零售”-- 即把即配餐飲和即配消費品視爲一個整體的 “廣義即時零售” 的視角則似乎常被市場所忽視。

市場上大部分對即時零售市場規模的測算，普遍都只考慮消費品的即配，而排除了餐飲外賣。把 “餐飲外賣” 和即配消費品的 “即時零售” 割裂成兩個獨立的賽道。

③ 遠場電商 vs. 餐飲外賣，即時零售和誰更 “類似”？但海豚投研認爲，即時零售和餐飲外賣間的相似度，是高於其和遠場電商之間的相似度。

我們不展開討論這個問題，但抓住主要矛盾，即時零售和遠場電商之間的異同，是商品品類相近但履約方式不同；而餐飲外賣相比即時零售，則是履約方式一致但配送的貨物品類不同。而“即時零售” 的獨特性和核心資產，顯然不在於其配送的是什麼商品，而是其更貼近消費者、更苛刻的履約時效要求，背後重在履約交付。

④ 上述一番口舌目的是，對京東做外賣這個舉動的理解，不應該是一家電商公司、大跨界切入了一個完全無法複用現有資源和經營的新行業 -- 餐飲外賣；而是一個已擁有 “狹義” 即時零售業務和即時線下履約能力的公司，把即配的貨物類型從電商商品，拓展到餐食、飲品等更多的品類上。

更大白話的說，京東在已經擁有上百萬達達即配騎手的情況下，爲何要自我設限在只做 “泛電商商品” 的即配業務上？可以說京東應該之前就該把即配業務拓展到餐飲外賣上，如疫情期間的紅利期時。

這一點，由下圖可見京東和阿里在加強對外賣業務的推廣時，並沒給外賣提供一個單獨入口（阿里雖有餓了麼這個獨立的外賣 app 也並未採用），而是不約而同地將外賣業務作爲一個後綴，與 “閃購” 業務（即即時零售）使用同一入口。

二、京東爲什麼要做，又該不該做 “餐飲外賣”

1、 進爲攻 -- 外賣的規模更大、頻次更高、用戶更多

京東進入餐飲外賣市場的最簡單、直接的原因即—相比於以配送商品的狹義 “即時零售”(再次提醒，後文單獨提及 “即時零售” 時都指狹義的)，“餐飲外賣” 是一個規模更大、更具價值的細分賽道。這體現在更大的 GTV/訂單量、更多的用戶數、更強的用戶黏性/下單頻次等各方面。

① 餐飲外賣體量更大、市場更集中：首先行業體量上，儘管即時零售作爲更新興的賽道，近年來增速持續明顯跑贏餐飲外賣（以美團爲例，近期其餐飲外賣單量增速僅爲 10% 左右，而閃購增速則在 30% 以上），但到2025 年餐飲外賣的行業總體量仍接近於即時零售的近 2x。按海豚的預測、結合第三方測算，餐飲外賣的行業總規模大約爲 1.8 萬億，而即時零售的總體量約在 1 萬億左右。

並且，不同於餐飲外賣在京東進入前，基本是美團和餓了麼壟斷的雙寡頭壟斷格局。即時零售的市場份額相當分散。京東秒送/美團閃購等平臺模式，小象超市/叮咚買菜等前置倉模式，盒馬/山姆/Costco 等倉店一體，模式多樣。

換言之，餐飲外賣是個規模體量更大，且市佔率更加向少數玩家集中，簡單來說 “更性感” 的細分賽道。

② 餐飲外賣的用戶更多、頻次更高，天然的 “高頻帶低頻”：

用戶體量和粘性上，在 “即時零售” 細分賽道內部，美團閃購的平均單用戶下單頻次在 2021~23 年間，由約 5 次提高到了約 9 次，而同期京東到家（京東秒送）的用戶年下單頻次則一直徘徊在 3.6~3.7 次。美團閃購的用戶使用頻次是京東秒送的 2~3 倍。

而跨細分賽道看，美團外賣的用戶年下單頻次約 45 單，京東主站的用戶下單頻次約 12~15 次，而即時零售的用戶下單頻次則在個位數區間。

可見，不同業務模式的下單頻次上，餐飲外賣>京東電商（這是京東 “品質自營” 電商獨有的問題，淘寶等平臺型電商用戶下單頻次並不低於外賣）> 即時零售。因此，下單頻次上遙遙領先的餐飲外賣，邏輯上能起爲更低頻的即時零售（甚至京東主站電商）導流的作用。

而美團閃購的用戶下單頻次數倍於京東秒送的情況，一定程度上正是由於兩者的 “母業務”（美團外賣 vs.京東主站）導流能力上的差異。

小結來說，從進攻的角度，餐飲外賣相對於京東已有的即時零售業務，是個市場規模更大且份額天然集中的賽道，有給京東帶來遠超其目前即時零售業務營收體量的機會；同時外賣的高打開頻次，邏輯上也能給京東使用頻次都顯著跑輸同行的主站和即時零售業務起到一定的引流作用。

2、 退爲守—京東秒送跑輸美團閃購，反攻外賣以攻爲守

① 從 “電商” 切入 “即時零售” 的京東，打不過從 “外賣” 切入 “即時零售” 的美團，京東做外賣相當一部分的意圖是 “以攻爲守”。

如上文所述，京東和美團都曾多次強調過，把即時零售視作其核心業務外的重要第二增長曲線。而實際結果上，美團閃購在 2019 年以來，GTV 體量一直是京東到家近 2 倍以上，且近幾年兩者的差距在不斷擴大，目前美團閃購的體量可能已達京東到家的約 3 倍。

由於規模體量上的巨大差距，即時配送生意模式又重度依賴單量規模效應，美團閃購的單均利潤（UE）也明顯好於京東秒送。

據測算 2022~24 年間，美團閃購的 UE 模型已成功扭虧爲盈，而京東秒送（原名京東到家 JDDJ）到 2023 年時仍單均虧損 1 元以上。

簡而言之，在即時零售這個重要增量賽道上，京東無論是體量還是盈利能力都明顯跑輸美團閃購。更 “鬼故事” 思考，如果放任美團閃購 “送萬物” 進一步搶佔消費者在日用品和 3C 等京東優勢品類上 “好” 和 “快” 的心智，有一些聲音認爲京東主站的業務都可能被美團閃購威脅。

因此，從防禦美團進攻京東秒送和主站電商業務的角度，“以攻爲守”，切入美團業務腹地，顯然也是京東選擇做外賣背後重要的考量因素。

② 爲何京東秒送打不過美團閃購？

更進一步看，是哪些原因導致京東秒送沒能打贏美團閃購？首先第一點，上文已提到的，流量導流能力上，美團的外賣業務顯著強於京東的主站電商。

第二點，就是第一大段中海豚的一個判斷，“即時零售” 和 “餐飲外賣” 兩者間的相似度是高於其和 “遠場電商”之間的。數據上，美團和京東各自集團整體的用戶數大體相當，前者略多約 6.8 億，後者也有約 6.1 億（都爲 2022 年數據），差別並不大。但美團閃購的用戶數則大約是京東秒送的約 3x。

背後重要原因是美團整體用戶中超 1/3 的比例轉化爲了閃購用戶，而京東集團的用戶中僅約 13% 的比例轉化爲了閃購用戶。因此可見，外賣的用戶羣和即時零售的用戶羣之間高度重疊，且遠高於 “即時零售” 和 “遠場電商” 間的重疊度。

第三點原因，我們認爲，正是因爲京東秒送上的商品品類侷限在商超商品和 3C 產品上（部分是由於京東在該類商品上有更強的心智和商家優勢）。相比之下，美團閃購的商品品類則顯著更多元化，各種商品類型和門店業態都有涉及。

而正由於在商品品類上的侷限，使得京東到家成爲客單高、但非常低頻的消費行爲。使得雖然 GTV 上京東秒送購尚有美團閃購的約 1/3，但單量上京東到家僅是美團閃購的 1/6~1/7，差距更加巨大。而單量規模和密度又恰是即配業務最關鍵的指標，對 UE 模型有顯著影響，這正是京東到家單季利潤遠低於美團閃購的關鍵原因之一。

小結一下，京東在即時零售上輸給美團的 3 大原因包括：①原有核心業務的導流能力，京東電商遠弱於外賣，② 電商用戶羣和即時零售用戶間的轉化，遠不如餐飲外賣和即時零售用戶間轉化流暢，③ 京東秒送在商品品類和門店業態上覆蓋面過窄、導致其單量規模和密度太低，UE 模型很差。

因此，做外賣的目的之一也就是爲了扭轉上述 3 大缺陷。

3、核心價值 -- 運力的複用

由於履約的效率和成本優化能力是市場共識的 “即配” 生意模式中最核心的競爭力（或許沒有之一），也是利潤的最主要決定因素之一，因此在這個關鍵點上我們在拓展一下。

首先，即配業務的單量和履約成本反着走，和單均利潤正着來，是一個邏輯和數據上都相當顯然的結論。

下圖可見，美團外賣業務扭虧爲盈的節點就是在 2018~2019 年其日均單量達到 2000w 時實現的，因此行業內對即配業務能否達到盈虧平衡的共識指標就是日均單量能否達到 2000 萬單及以上。

而這條規律背後的決定性因素是對履約隊伍 (即外賣小哥們) 的 “利用率” 的高低。越能儘量利用滿外賣小哥們的運力、減少他們的 “閒置” 時間，就能實現更高的單均 UE。這一點和工業製造的 “產能利用率”、快遞業的 “裝車率”、運輸業的 “上座率” 等如出一轍。

①案例學習：需求的波峯波谷，註定運力必有 “閒置”

我們發散一下，通過一個海豚在研究網約車行業時的案例進行說明。以下圖中的 “A” 市爲例，其全城一天內的網約車需求在 0~3500 輛之間波動，平均後大約在 2000~2500 輛之間。那麼邏輯上，如果網約車的需求在一天之內是平均分佈的，那麼該市最優的網約車供給就是約 2500 左右，在滿足需求的同時，保證車隊的使用率最大化。

但由於現實中的網約車需求存在波峯與波谷，早晚高峰時對網約車的需求爲 3500 輛左右。且爲了保證乘客體驗（控制等車時間）和應當突發需求，實際該城的網約車隊供給需要在波峯之上仍留有一些餘量，本案例中即 4500 輛左右。那麼就意味着該城的網約車隊的平均使用率僅有 50%，有近一半時間是閒置的。

② 如何填補運力的需求 “低谷”

而在即時零售行業中存在類似，爲了確保三餐需求高峰時的履約能力和時效性，註定了非三餐時運力隊伍會有 “閒置” 和資源的 “浪費”。

爲了應對必然的運力閒置問題，即時零售公司們的解決方案分爲兩個角度：一是通過衆包形成動態的運力，讓運力隨着需求一起漲落。

另一個或許更重要的方法，是以非餐的其他外賣需求來填補需求低谷時被閒置的運力，來提升運力的整體利用率，攤薄運力成本。

對此，美團用下午茶、夜宵和美團閃購的非餐食需求，來填補正餐高峰時段之外的閒置運力。而對於京東，因原本京東到家的單量規模太低（2023 年日單量仍不超過 100w 單），以餐飲外賣，尤其是飲品這類低價但量大的訂單，可以迅速做大單量規模，並提升運力的利用率。

且在很多商業模式下，對這些走量或者 “填單性質” 的業務，通常並不會對利潤有多少要求，接近盈虧平衡就足以。例如快遞行業中的低價電商件和時效件、或者航空業中的經濟艙乘客和商務艙用戶。

因此，對京東而言餐飲和飲品外賣的價值之一，是爲了快速擴大其即配業務體量、優化整體視角下的即配履約效率和成本，且可以不需要從這些走量業務本身獲得多少利潤。

4、小結：京東做外賣的戰略選擇沒有問題，更多看戰術打法和執行力

以上本文的第一大部分，海豚主要討論的都是京東爲何要做外賣背後可能的動機和目標意圖。通過前文的討論，海豚投研認爲，京東選擇做外賣有相當充足且合乎邏輯的戰略動機。

在廣義即時零售的大視角下，做外賣是京東原有京東到家業務的自然延伸，且有望帶來更大的市場空間、更多的用戶量和更強的粘性、幫助快速做大即配業務規模從而提升配送效率、改善配送 UE 模型等相當多的利好因素。

因此海豚認爲，京東做外賣會是個經過思考後有決心的選擇，而非簡單的玩票，不會輕易放棄。換言之，京東在外賣行業內的競爭大概率不會是短期的補貼戰，相當有可能是長期戰爭

當然，我們認爲京東做外賣是個合理的戰略選擇（或者說嘗試），並不代表我們認爲京東一定能做好外賣業務，將前文提及的各自外賣能帶來的利好效應實現，並最終給京東帶來好的結果（尤其是短期內）。

畢竟，好的願景並不一定會轉化爲好的結果，也要取決於於京東實際的執行能力和戰術打法起效如何，以及競爭對手們的應對措施。因此，在後文第二大塊中海豚將討論京東目前外賣做的怎麼樣，有沒有希望做好外賣業務，以及對自己、美團和整個行業產生哪些影響。