【首席視野】劉鋒：從金川國際資金流失事件看中資企業海外治理體系的完善

劉鋒系中財綠金院首席經濟學家、中國首席經濟學家論壇理事

近期，金川集團在香港上市的子公司——金川國際資源有限公司披露，其在剛果（金）的Ruashi礦區因管理不善，導致約1.445億美元資金流失，引發市場關注。獨立法證調查顯示，該事件系當地三名財務及合規管理人員長期合謀，通過虛構供應商、僞造單據等手段實施的舞弊行爲。案件未涉及上市公司高級管理層，也未影響礦權、生產等核心資產。

這一事件並非孤例。近年來，從東南亞到非洲，類似的中資海外子公司“內部人控制”風險已多次顯現。Ruashi礦的問題之所以被及時暴露，恰恰是因爲外部審計機構德勤在審覈2024年業績時發現了異常付款，進而無法出具審計報告，公司隨之停牌。可以說，外部審計這“最後一道防線”發揮了關鍵作用。而事件背後所折射出的，是中資企業出海過程中跨境治理、屬地合規、資金監控等方面存在的共性短板，值得我們認真審視和思考。

一、事件成因：多重因素疊加下的治理薄弱環節

從個案來看，Ruashi礦資金流失的直接原因在於關鍵崗位權力過度集中、監督制約缺失。總部在追求本地化運營效率的過程中，將採購、付款、政府關係等職能授權給當地管理團隊，但未能建立起與之匹配的監督制衡機制。權責邊界模糊、信息層層隔離，使得舞弊行爲得以在長達數年的時間裏未被察覺。

從更普遍的層面看，這一事件反映出中資企業海外運營中的幾重客觀困難：

一是信息不對稱與總部管理半徑的矛盾。海外子公司與總部之間存在地理、時差、語言、文化等多重隔閡，財務及經營數據在層層傳遞中容易失真或延遲，總部難以及時掌握真實情況。當境外管理層擁有較大自主權時，容易出現“內部人控制”的風險。

二是外部制度環境的複雜性。剛果（金）等部分資源國的法律制度尚不完善，商業環境存在不確定性，一些灰色操作空間較大。Ruashi礦的個案中亦涉及部分與政府事務相關的現金支出，這進一步增加了合規管理的難度。在這種環境下，企業自身的治理能力顯得尤爲重要。

三是“業務爲先”思維對合規建設的擠壓。不少中資企業在出海初期，將市場開拓和資源獲取放在首位，對治理架構、合規體系、資金管控等基礎性工作的投入相對滯後。調研數據顯示，約68%的受訪企業尚未建立完善的海外業務風險管控機制，32%的企業對海外資金缺乏統一規劃與管控。這種“重拓展、輕治理”的傾向，客觀上爲後續風險埋下了隱患。

二、事件暴露出的幾項系統性短板

金川國際事件雖是一起獨立舞弊案件，卻折射出當前中資企業出海過程中較爲普遍的幾個薄弱環節：

其一，跨境治理架構缺乏系統設計。許多企業在海外設立子公司時，未能事先明確總部與子公司的權責邊界、管理界面和彙報機制。實際運營中要麼過度放權導致失控，要麼過度集權導致效率低下，陷入“管不住、又不敢放”的困境。治理結構的模糊化，恰恰爲內部人控制提供了空間。

其二，屬地合規能力建設相對滯後。海外運營需要同時滿足母國和東道國的法律法規、稅務要求、勞工標準、反腐敗條款等多重合規約束。然而，不少企業在這方面的人才儲備、制度建設和技術手段都明顯不足。特別是財務數智化水平較低，大量資金支付仍依賴線下操作和人工審批，缺乏異常交易的自動預警和穿透監控。

其三，國際化複合型人才缺口較大。既熟悉當地法律文化、又精通國際財務與合規管理的複合型人才，在全球範圍內都屬於稀缺資源。中資企業在海外財務、合規等關鍵崗位上，有時不得不“將就用人”或過度依賴當地管理層，客觀上增加了舞弊風險。上海國家會計學院的相關研究也指出，財務領導者亟需構建全球視野下的資源配置能力、數據驅動的戰略判斷能力和國際規則下的合規治理能力。

三、完善海外治理體系的幾點建議

金川國際事件以數億美元的代價敲響了警鐘，也爲中資企業完善海外治理體系提供了寶貴的鏡鑑。結合近年來國務院國資委等部門出臺的系列監管要求，建議從以下幾個方面系統發力：

第一，優化跨境治理架構，明確權責邊界。治理的核心不是簡單的收權或放權，而是根據子公司的發展階段和業務特點，建立“權責清晰、界面清楚”的管理體系。具體可考慮：建立標準化的制度規範作爲底層基礎；對財務、合規、採購等關鍵崗位實行總部直派或矩陣式管理；設立合規與審計雙重監督機制；構建穿透式監管體系，實現資金、合同、採購等關鍵節點的全流程可追溯。

第二，加快合規能力建設，將合規轉化爲競爭力。國家層面已明確提出“構建智能化穿透式監管體系”的要求，並出臺了《中央企業違規經營投資責任追究實施辦法》，覆蓋境外經營投資等13大領域。企業應以此爲契機，系統梳理和完善海外合規管理體系。同時，積極藉助國際律師事務所、審計機構和諮詢公司的專業力量，利用外部獨立監督來補齊自身短板。正如本案所示，獨立、嚴格的外部審計往往能成爲發現問題、避免風險擴大的關鍵防線。

第三，完善海外資金管理體系，強化技術防控。一是建立區域財資中心，實現全球資金的“可視、可控、可調”；二是推行資金支付的“雙籤制”和總部前置審批，杜絕個人賬戶處理公司交易；三是利用數字化工具實施自動化資金監控，設定異常交易的自動預警閾值，從技術層面壓縮舞弊空間。在剛果（金）等制度環境相對薄弱的地區，資金管控更應從嚴從緊。

第四，加大國際化複合型人才儲備。在關鍵崗位配備既具備總部管控意識又熟悉當地法規的複合型財務與合規人才；建立全球人才庫，對海外管理層進行有計劃輪崗，避免長期固守同一崗位帶來的權力慣性風險。企業從出海初期就應有意識地搭建財稅管理基礎，將合規優先作爲基本準則。

第五，建立快速預警和應急響應機制。將投前設定的經營假設轉化爲投後的持續監測指標，建立資金異常、合同偏差等關鍵風險信號的跨系統聯動識別機制。同時，充分利用外部審計機構作爲風險防控的“最後一道防線”，確保財務報告的真實性與合規性。

四、從“機會驅動”走向“能力驅動”

金川國際事件是一面鏡子，照出了中資企業出海進程中治理體系建設的緊迫性。隨着越來越多的中國企業走向全球，核心競爭力將不再僅僅取決於資源獲取的速度，而越來越取決於治理能力的深度。未來的競爭，是企業制度體系的競爭，是合規管理水平的競爭。

當前，中國企業出海正在從規模擴張轉向高質量發展，從個別先行者的“勇敢探索”演進爲系統性的戰略佈局。建立以公司治理爲核心的現代企業制度，構建覆蓋事前審批、事中監控、事後追責的完整合規閉環，將是中企在全球化新階段行穩致遠的關鍵。

值得肯定的是，金川國際在事件曝光後採取了積極的整改措施：向當地警方報案追責、解僱涉事人員、重構採購付款全流程、禁止現金交易、聘請內控顧問完善制度。這些措施既是對治理漏洞的補救，也展示了企業正視問題、積極改進的決心。同時，該公司2025年實現扭虧爲盈，核心生產未受事件影響，這也印證了一個道理：嚴謹的治理不會拖累業務，恰恰是企業長期健康發展的保障。

治理不同於管理：管理追求效率，治理追求質量。真正能夠支撐中國企業走得更遠、更穩的，不僅是捕捉市場機會的能力，更是建設制度體系、深化治理能力的內功。中企出海正在從“走得快”邁向“走得遠”的新階段，只有將合規治理內化爲企業基因，在每一筆資金流動、每一個業務環節中植入制度約束和監督機制，方能在複雜多變的國際市場中行穩致遠。