狂開300家也難掩同店下滑，達美樂中國新任CMO如何救火

達美樂中國近期發生人事變動。

據報道，服役11年的原首席營銷官王毓璟(Gening Wang)卸任，擁有快消大廠與全渠道背景的新帥正式接棒。這場核心管理層的交接，也讓外界再次將目光聚焦於其不久前發佈的2025年財報。

數據顯示，達美樂中國憑藉年增300餘家門店的速度拉動了總營收的大幅增長，但規模表象之下，其核心的單店效益指標正面臨下行壓力，較重的剛性成本結構也客觀限制了利潤的釋放空間。

在餐飲業步入存量博弈的當下，這家披薩巨頭究竟要如何跨越單店效益與擴張成本的平衡點？

01 增量不增利的虛假繁榮

據媒體報道，深耕達美樂中國11年、曾一手打造“外送30分鐘必達”與“達區房”品牌心智的原CMO王毓璟，將於5月中旬卸任。接棒者謝姮曾任麥當勞中國市場部副總裁，擁有深厚的快消大廠履歷，並以全渠道營銷與品類創新見長。

新老CMO的交棒，意味着其營銷重心正轉向全渠道運營，這與其當下的單店增長瓶頸互爲映照。

根據財報，達美樂中國2025年實現總收入53.82億元，同比大增24.8%，這波強勁的增長，主要是由其向非一線城市的加速下沉所拉動的。

數據顯示，公司來自非一線市場的收入達到31.66億元，同比大幅增長43.4%，遠超一線城市5.2%的增幅；非一線市場對總營收的貢獻率也攀升至58.8%。爲了搶佔下沉市場，公司年內在此淨增了299家新店，非一線門店總數達到798家，已遠超一線城市的517家。

然而，在非一線市場“狂飆”的表象下，其存量門店的經營表現卻有所下滑。2025年，公司同店銷售增長率(SSSG)由2024年的2.5%轉爲-1.5%；門店日均銷售額也從13126元降至12428元。

面對核心單店指標的下滑，管理層在財報中將其歸因爲前期新市場門店基數過高，目前正“趨於正常化”；同時，爲搶佔份額而主動加密門店，客觀上也對單店日銷產生了一定分流。

然而，結合產業現實來看，這種新店拉動總盤、老店效益稀釋的現象仍需警惕。凌雁管理諮詢首席諮詢師、餐飲及食品行業分析師林嶽指出，純靠新店拉動增長存在侷限性。

“從數據看，達美樂一線城市的情況還比較好，非一線城市則出現同店銷售負增長、客單價下滑的情況，說明其在下沉市場競爭力不足，存在客戶流失現象。”

面對存量單店承壓的現實，新任CMO全渠道與數字化運營的背景，恰好契合了公司當下尋求破局的客觀訴求。

針對此次高管交接，林嶽評價，這次換CMO，體現出達美樂希望在增長模式上做一些改變，特別是接任者謝姮所擅長的爆品打造、電商業務創新等，這也是達美樂的當務之急。就是在面臨增長瓶頸、又卡在盈利模式裏面的時候，開源是最重要的事情。

02 剛性成本壓制利潤空間

除了前端的單店效益，達美樂中國的利潤模型同樣是市場關注的焦點。

2025年，達美樂中國在53.82億元的總營收下，實現歸母淨利潤1.42億元。約2.6%的淨利率，直觀反映了其當前較重的成本結構。

拆解財報可以發現，達美樂中國在成本端有多項與營業額直接掛鉤的支出。首先是向母公司繳納的特許經營相關費用。作爲特許經營品牌，達美樂中國不僅需要按銷售額的3%繳納特許權使用費(2025年高達1.61億元)，每新開一家門店還需按規繳納門店特許經營費(近1696萬元)，兩項合計超1.7億元。

其次，在門店租金方面，除了固定租金，部分門店需按銷售額的5%至12%向房東繳納“可變租賃付款”，2025年該項支出達1.42億元。

此外，“30分鐘必達”的履約承諾，也對公司的成本結構產生了直接影響。爲了保障這一配送標準，達美樂中國採用自建配送隊伍的模式。這使得員工薪酬成爲主要成本之一，佔總收入比例約三分之一。

在員工構成上，截至2025年底，公司全職員工爲11052人，兼職員工(主要爲騎手和門店人員)爲28024人，兼職比例約爲71.7%。

同時，第三方外賣平臺的競爭也客觀推高了引流與履約成本。財報顯示，2025年公司門店經營利潤率從上年的14.5%降至13.7%；廣告及推廣開支同比增加23.7%至2.69億元。

管理層在財報中指出，費用的增長與第三方平臺競爭加劇導致騎手成本上升，以及平臺收取的佣金增加有關。

這些與履約強綁定的剛性支出，共同壓低了達美樂當前的利潤空間。對此林嶽指出，達美樂目前的財務表現，本質上是其在爲這套“重資產”的配送網絡買單。在運力密度尚未達到臨界點之前，高昂的特許費、租金與龐大的薪酬開支無法被有效攤薄，整體利潤偏低是必然的階段性結果。

但他客觀強調，這並不意味着該模型在財務上失效。“這不代表規模效應跑不通，而是當下的規模還沒有顯現出效益。”林嶽預估，達美樂的門店總數大概需要突破2000家以上，其配送網絡和供應鏈的集約優勢才能真正釋放，從而迎來利潤拐點。

然而，在向2000家門店衝刺的過程中，達美樂正在與外部環境賽跑。他進一步分析道，這種自建運力的打法在向非一線城市下沉時，正面臨嚴峻的現實挑戰：“在三四線城市，如果訂單密度無法迅速提升，其配送履約體系就出不來效益。更關鍵的是，達美樂主打的快速配送模式，正在遭遇美團等高效運力體系的競爭。”

在第三方外賣平臺基建日益完善的當下，自建隊伍不僅競爭力受到擠壓，且維持成本極高。如何在下沉市場平衡高昂的履約支出與微薄的單店利潤，是擺在達美樂新任管理層面前急需解決的戰略痛點。

03 下沉市場考驗與資金鍊風險

過去一年，達美樂中國依然保持了較快的開店節奏。

管理層計劃在2026年繼續新開約350家門店。在重資產擴張模式下，公司的資產質量與資金週轉狀況成爲市場觀測其發展可持續性的重要指標。

從賬面數據看，支撐高速擴張的資金鍊呈現出緊繃特徵。截至2025年底，達美樂中國的流動比率爲0.9，錄得流動負債淨額約1.51億元。從現金流向看，公司年內購買廠房及設備的資本開支高達4.54億元。

爲了維持資金週轉，公司在2025年上半年償還2億元舊有借款後，又於同年3月和6月分別提取了共計2億元的新貸款。

林嶽指出，雖然流動比率低於1，但短期內無需過度擔憂其資金鍊安全性。“餐飲行業是高週轉、重現金流的模式，主要看其賬面現金的情況，目前看還是過得去的，短期內資金鍊斷裂的可能性不大。”

然而，規模增長的同時，部分存量門店的經營壓力已在資產質量中有所體現。2025年，公司確認了約1300萬元的資產減值(含廠房設備與使用權資產)。普華永道也在審計報告中將此列爲關鍵審計事項，這也表明，已有部分門店因預期回報惡化，出現了無法產生足夠正向現金流的情況。

圖源：達勢股份財報

對此，達美樂中國管理層在財報中以“網紅效應”錨定信心。官方強調，新進駐市場的111家門店日均銷售額極高，平均現金投資回報期僅約12個月。管理層甚至透露，達美樂中國包攬了全球體系內“新店開業首30天銷售額排行榜”前50名的所有席位。

但在林嶽看來，這種高度依賴“新店蜜月期”的逆勢擴張仍需客觀警示。他表示，“盲目擴張肯定是風險很大的，特別是現在市場反應不夠堅挺、利潤率又不高的情況下更是如此。”

他進一步分析，下沉市場開業首月的火爆往往帶有打卡效應，一旦熱度褪去，若存量單店的盈利模型尚未完全跑通，繼續投入重資產無疑將放大公司的經營風險。

隨着核心管理層的交替，達美樂中國單純依靠增加門店數量拉動營收的階段，似乎已觸及效益天花板。要熬到業內預期的兩千家規模帶來的盈利拐點，比起繼續拿新店的首月流水向市場報喜，達美樂現在更需要證明的是，這套高費用的重資產模型，能在熱度褪去的老店裏真正跑通。