瑞幸：3.6萬店，越開越難？

門店達到3.6萬家後，瑞幸仍像一臺高速運轉的機器。

2026年第二季度，公司營收和營業利潤繼續增長，月均交易客戶創下新高，又淨開出超過2700家門店。與此同時，自營門店同店銷售同比下降5.3%，與門店、用戶和收入的擴張形成了反差。

同店銷售下降，瑞幸卻沒有選擇踩剎車，其雖未公佈下半年的具體目標，但明確表示仍將保持“有競爭力的開店節奏”。

但在門店已經超過3.6萬家、同店銷售又轉負的情況下，它爲什麼還沒有放慢開店速度？

01 老店失速

從業績來看，瑞幸還沒有顯出疲態。

2026年第二季度，其總淨收入達到158.86億元，同比增長28.5%；營業利潤21.23億元，同比增長22%。期末門店增至36310家，同比增加39%，其中二季度淨開2714家，2026年上半年淨增門店超過5000家。

但門店擴張快於收入增長。同期，自營門店收入增長26.6%，同店銷售則同比下降5.3%，去年同期還是增長13.8%；這意味着瑞幸的總盤子仍在擴大，成熟門店的表現卻沒有一起向上。

需要注意的是，同店銷售只比較符合條件的成熟自營門店，新店和聯營店不在這一口徑內。瑞幸可以通過繼續開店帶來更多訂單和收入，但如果新店分走了附近老店的客流，整體增長的同時，老店依然可能賣得比去年少。

瑞幸將同店下滑主要歸因於去年外賣補貼形成的高基數。2025年同期，平臺補貼抬高了外賣訂單和收入；今年補貼收縮後，同比數據自然承壓。由於去年7月、8月的補貼競爭更加激烈，管理層預計這一影響還會延續至三季度。

從現有信息看，高基數是瑞幸明確給出的主要原因。不過，財報沒有拆分同店訂單量和實際客單價，也沒有披露新店對周邊老店的分流程度，因此門店加密是否也影響了部分成熟門店，目前還無法判斷。

對此，上海啡越投資董事長王振東表示，驗證這一點需要更細的門店數據。比如，將周邊一年內沒有新增瑞幸的成熟門店，與附近新開了一兩家瑞幸的門店放在一起比較，看兩組門店的訂單量、客單價和營業額是否出現明顯差異。

不過，這並不妨礙從更長的時間觀察瑞幸的變化。

王振東將瑞幸門店擴張分爲兩個階段：在門店邁向萬店的過程中，覆蓋擴大、品牌增長和單店效率能夠相互推動；隨着門店規模進一步擴大，新增點位越來越難複製早期的經營表現。在他看來，這是門店網絡進入高密度階段後需要面對的問題，但具體影響仍需結合更細的門店數據判斷。

到了如今的門店規模，瑞幸仍能靠開店推動收入增長，但從二季度數據看，門店數量與成熟門店同店銷售的變化方向並不一致。

02 開新補舊

同店銷售額同比下降後，瑞幸依然沒有釋放減速信號。

公司沒有公佈下半年的具體開店目標，但管理層在電話會上明確表示，仍將保持“有競爭力的開店節奏”。在瑞幸看來，中國咖啡消費仍處於習慣養成的中早期，滲透率和消費頻次還有提升空間，門店擴張也是繼續爭取市場份額的基礎。

當門店已經超過3.6萬家，繼續擴張是否還划算，也不能只看同店銷售這一項指標。

一位行業資深人士舉了一個假設性的例子：在點位、租金和設備相近的情況下，一家獨立咖啡店每月可能需要15萬元實收才能保本，而瑞幸依靠集中採購、供應鏈和系統能力，可能只需要10萬元。

具體數字會隨門店而變，但背後的差異不會消失，研發、採購、倉儲、配送和數字系統可以被攤到數萬家門店，單店收入相同，瑞幸更容易跨過盈虧平衡線，也有更大的空間承受促銷、產品失誤和短期客流波動。

這雖然不能證明每一家新店都值得開，卻能解釋爲什麼在單店表現出現波動時，瑞幸仍有更大的經營緩衝空間。

二季度，瑞幸自營門店層面經營利潤達到24.69億元，同比增長25.9%；門店經營利潤率爲21.3%，去年同期爲21.5%。在同店銷售轉負、上半年淨增超過5000家門店的情況下，這一指標仍基本穩定。

在同店銷售同比下滑、上半年淨增超過5000家門店的情況下，這一指標仍基本穩定。

成本端也有升有降。原材料及門店經營成本佔收入的比例有所上升，但配送費用同比下降3.1%，佔收入比例由約14%降至10%。外賣訂單佔比回落和履約效率提升，抵消了部分擴張壓力。

在王振東看來，隨着門店規模擴大，瑞幸的規模優勢正在更多向供應鏈環節集中。新增門店很難一直複製早期擴張階段的經營表現，但更大的銷量仍能支撐集中採購、自建工廠、產品研發和生產體系。

繼續開店也包含競爭層面的考慮。王振東認爲，新店可能分走附近老店的訂單，也可能從星巴克、庫迪、獨立咖啡店等其他品牌手中獲得客流。在他的判斷裏，即便加密過程中出現一定的內部客流分流，只要整體市場份額仍在擴大，這也可能是瑞幸願意承受的成本。

而且，瑞幸目前也不只有咖啡，輕乳茶、果茶等非咖產品不斷進入瑞幸的菜單。二季度，其共推出28款現制飲品和十餘款輕食，25款累計銷量突破1億杯的產品中，已有5款屬於非咖品類。咖啡之外的產品可以覆蓋更多時段和消費者，也讓同一套門店、會員和供應鏈擁有更多銷售出口。

即飲業務則進一步把瑞幸帶到便利店、商超和電商渠道。王振東將其稱爲渠道對沖，當消費者轉向即飲場景時，瑞幸至少不必把這筆生意完全交給其他品牌。

因此，瑞幸繼續擴大的是一張能夠銷售更多飲品、進入更多渠道的網絡，它有能力繼續開，也有爭奪點位和訂單的現實動機。

只是門店越密，瑞幸越需要證明新增點位帶來的確實是新增需求，而不只是內部重新分配。

03 門店越密，增量從哪來

更低的成本給瑞幸留下了更大的擴張空間，但隨着門店加密，潛在的內部客流分流仍值得觀察。

現有財報沒有披露新店回本週期、不同城市和門店密度下的經營差異，也無法回答一個關鍵問題：新增門店拿走的究竟更多是競爭對手的訂單，還是附近瑞幸老店的生意。

如果新店主要從外部獲得客流，即便出現局部內部客流分流，整體份額仍可能增長；如果越來越多訂單只是在瑞幸內部重新分配，更密的網絡就可能把同一批需求切得更碎。

王振東認爲，瑞幸在國內繼續加密門店，也是在試圖加快咖啡市場的出清。依靠成本、資金和點位優勢，它有能力把競爭維持得更久，等一部分效率較低的品牌退出。

但如今加入競爭的已經不只是咖啡品牌，越來越多茶飲品牌開始利用已有門店銷售咖啡。它們不需要重新尋找點位、積累會員和購買流量，只要增加設備和產品，就能覆蓋早餐、通勤和下午提神等場景。

這些品牌的咖啡未必比瑞幸更專業，卻可能更近、更便宜，也更方便。當消費者既要買茶飲，又要替同事帶一杯咖啡時，能夠在同一家店完成購買，本身就是競爭力。

它們不需要在咖啡上全面擊敗瑞幸。依靠已有門店分走一部分10元左右價格帶和便利型需求，就會增加瑞幸的競爭壓力，也可能讓咖啡市場的競爭持續更久。

瑞幸也在反向進入茶飲品牌的市場。從輕乳茶、果茶到酸奶昔、冰奶，非咖產品已經成爲其擴充消費場景的一部分。只是這些新品究竟帶來了多少新增消費，又有多少來自原有咖啡訂單的轉換，目前還缺少更細的數據。

即飲則把瑞幸的品牌和產品帶到了門店之外。王振東認爲，即飲供應鏈已經較爲成熟，進入門檻並不高，對瑞幸而言更像是現有品牌和供應鏈能力的延伸。要成爲真正有分量的新業務，還要看收入、利潤以及分銷網絡能做到多大規模。

海外也是瑞幸正在嘗試的另一個方向。二季度其海外門店共有223家，其中新加坡89家、美國20家、馬來西亞114家。與國內超過3.6萬家的網絡相比，目前體量仍然很小，管理層現階段也更多強調本地化運營和單店模型的打磨。

瑞幸目前面對的不是增長動力不足。二季度收入、利潤和用戶規模仍在增長，自營門店經營利潤率也基本穩定。更值得觀察的是擴張進入了不同階段：門店數量還在快速增加，但成熟門店同店銷售沒有同步增長，繼續加密能夠帶來多少新增需求，也越來越需要結合更細的門店數據判斷。

即飲、非咖產品和海外業務，更像是瑞幸在現有門店和供應鏈基礎上拓寬增長空間。其中，非咖產品可以增加門店覆蓋的消費時段，即飲把品牌帶到門店之外，海外則提供新的點位空間。只是這些業務目前各自處於不同的發展階段，還不足以改變瑞幸以國內現制門店爲主的業務結構。

至少從這份財報看，瑞幸的基本盤依然穩固；開店仍在繼續，只是在3.6萬家之後，決定增長質量的已經不再只是門店數量。